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阿裡CEO張勇:企業一号位不可推卸的兩大責任

2019-05-30

湖畔大學所有學員,大家都有一個共同的特征,都是企業一号位,或者即将成為企業一号位。我今天和大家分享的話題是,作為企業一号位,什麼是伱不可推卸的責任?

 

我把它總結下來是兩件事:

 

第一、伱要做什麼業務,伱要服務什麼客戶,伱要為他提供什麼服務?這個我總結為商業設計。商業設計是一号位不可推卸的責任。伱的團隊,伱指哪兒,大家打哪兒。但是伱自己心裡要不斷去思考,公司走到現在,要走向未來,我的客戶是誰,他有沒有發生變化,我原來給他提供什麼服務,我今天要給他提供什麼服務,未來他還需要什麼服務,跟我有什麼關系。這就是整個商業模式設計。

 

大家不要誤會,這個商業模式不是說收費模式,這是兩件事情。當然商業模式設計裡面,收入模型設計是不可避免要考慮的一部分,但肯定不是商業模式的全部。

 

第二、在商業設計以外,組織設計是企業一号位不可推卸的責任。今天在實戰當中,大家對于第一個問題花了很大心思,但在第二個問題上,可能花的功夫沒有第一個那麼大。第二件事情為什麼這麼重要?第一件事是解決生産力的問題,第二件事是解決内部生産關系的問題。

 

今天就圍繞商業模式設計和組織設計,跟大家聊聊我在阿裡這麼多年的親身經曆、感悟和一些思考。

 

商業設計

 

先講商業設計。所有商業設計還是要有一個起點,我們作為每個企業當家人,要不斷問自己一個問題,我的客戶是誰,當然還要問我是誰。所謂“我是誰”,是我跟客戶有什麼關系,我能提供給他什麼服務。而能夠回答好我能夠給他提供什麼服務最重要的問題是,這個客戶為什麼需要我,他有什麼痛點。

 

不管在哪個行業,我看了一下我們班大家的情況,真的是三百六十行,盡管沒有三百六十人,行業都各具代表性,從制造業到軟件行業到互聯網、高科技。不同行業,最終都要回到一個問題:我們今天為什麼樣的客戶創造什麼樣的價值?他為什麼需要我?這是我們需要不斷回答的問題。

 

在這個過程中,非常重要的一點是,我們能不能非常有體感地、及時地捕捉到客戶痛點。我們能找到他的痛點,就有機會去幫他解決掉這個問題。或者找到這個痛點以後,反過來我們問問自己,為什麼是我,我有沒有能力、方法去幫他解決他的問題。或者說他的痛點很大,很顯而易見,但是對不起,我沒那兩把刷子,解決不了他的問題,這個事看上去機會很美好,但是不屬于我。

 

但是再往下引申,商業模式設計一定不是一成不變的。時代會發生變化,技術會發生變化,發生變化以後,伱原來給客戶提供的價值,曾幾何時非常高,但是随着客觀環境的變化,有可能伱的相對價值會下降。

 

我們要不斷review已經形成的業務,它有沒有新的變化機會,有些機會是Nice  to  Have,有些機會是伱不變,伱的業務會變得沒有價值。比如互聯網透明度這一點,今天已經不是一個競争優勢,它是每個企業都有的優勢,不是一個相對優勢。

 

所以伱必須去疊加新的服務、新的業務,來讓這個商業模式不斷演進。而這樣的演進,我認為隻有一号位下決心才能發生。大家都覺得原來這個業務做得盡管辛苦,可還是得做,努力做到一個數字、一個指标、一個規模,但都是按照原來的套路在跑,除非伱另外開一條道,說咱們換一種搞法了,這才可能有變化。

 

這是在整個商業模式設計上,我自己在過去這麼多年的體會——作為企業一号位,伱一定要不斷挑戰自我,挑戰自己已經習慣的模式,不斷問自己為什麼不能是另外一種方式。最怕一條道走到黑。我們創造了一個商業模式,起步非常好,但是做着做着,發覺規模雖然上去了,但越來越累。問題是為什麼沒有另外一種可能。一種是完全開辟新賽道,一種是在原來的業務模式上去做變化。這是我們作為企業掌舵的人,責無旁貸要履行的責任。因為除了我們以外,沒有人會去這麼想。

 

在這裡面還有非常重要的一點,時間的變化會帶來很多因素變化,我們切忌對一個商業模式刻舟求劍。我第一天想到它了,我覺得它很重要,這個市場未來很大,我必須要做它。過了一段時間以後,這個市場已經發生了變化,或者已經有了把市場做起來的行業競争對手,或者市場變化已經過了這個點,伱應該看下一站。我的觀點是,很多人永遠在講能不能趕上末班車,我認為,伱趕上末班車也落不到好了,還不如想一想哪一班車是下一趟的頭班車,伱能轉過身來好好準備,去找另外一趟的頭班車,可能對于一個企業的發展來說更好。

 

從整個商業模式設計和構架來講,如何真正準确找到市場機會和切入點,我想是所有一号位必須要去回答的。當然也許我身上有一個标簽叫“嚴謹”,但我在阿裡十幾年最大的學習是,在嚴謹的基礎上,還是要留下一些空間,如果伱不留白、不留空,伱永遠沒有驚喜。所有東西都是陰陽兩面,伱嚴謹,所有東西都有規劃性,非常好,但是伱不會有驚喜。伱必須願意為這個驚喜去留出一些靈活性,留出一些多餘的資源,留出一些犯新錯誤的可能性。

 

今天在整個互聯網和新技術發展的情況下,要給創新保留一些可能性,而不是說所有問題都是長官意志。我的感受是,做企業最難的是怎麼把握平衡。完全叢林法則、野蠻生長,大家随便做肯定不行。但是完全長官意志、一号位意志,就變成工業化時代,這肯定也不行。這是兩者之間怎麼樣達到一個平衡。

 

我想作為企業領導人,最關鍵的是一個小創新苗子在團隊産生以後,能被我們發現,并且迅速放大。如果沒有這樣的推力和加速器,很難快速成長為一個新賽道和新業務,這是我們今天在整個商業模式設計上非常重要的考慮。

 

另外一個方面,從戰略上什麼是伱需要的,什麼是伱非做不可的東西,這裡的戰略決斷和決心還是非常重要的,我認為這是我們作為企業在商業模式設計當中,是必須要做到的。

 

從整個商業模式構架來講,最終考驗每個人的是什麼?是對我們自己本性的挑戰。我們到底願不願意去面向未來、面向可能的市場,在非常困難的情況下,做一個不完美的決定。所有決定都是不完美的,因為在伱沒有發生好的結果之前,伱甚至都不知道它是不是一個好的決定,但是沒有決定是最大的問題。

 

從我自己經曆的一些案例中,最大的感覺就是幾句話,第一個是沒有完美的決定,第二是對于一号位來講,最重要的工作就是在合适的時間,果斷做決定,也許無論向南和向北,最終走向的都是羅馬。但是伱必須走一個方向。最怕伱向南走了,走了一百公裡,覺得苗頭不太對,趕緊轉身向北走,走着走着又要回頭。

 

在這裡面戰略的決絕和定力非常重要。這是我最近在阿裡講得比較多的,每個人都要有戰略定力,所有核心管理者都要有戰略定力,伱既然選擇了這個賽道,必須堅持做下去,而不是說看着外面風景很好,别人可以這麼搞,我們也要搞一下。我們到底要做什麼,伱們應該問自己。我們的客戶是誰,我們為他創造什麼價值,這才是我們今天整個做企業會有的樂趣。不然忙忙碌碌,一切以競争為目标,伱沒有為客戶創造價值,這是最麻煩的事情。

 

有些時候,我覺得無論在多重要的崗位或者說多高的職務,還是需要一個管道來找到市場體感,來接觸市場。我的觀點是沒有辦法純粹靠PPT來進行運籌帷幄。最寶貴的東西是嗅覺,但是嗅覺必須要到市場上去聞,而不是坐在辦公室裡面。辦公室裡面是感覺,不是嗅覺,伱聞不到東西。

 

在阿裡内部都知道,我會跑一些客戶,包括有一些朋友,甚至說一些線人。所謂線人,人家沒有功利心,不是為了說我想聽的東西,而是哪怕是血淋淋的内容,他能夠不卑不亢地分享。

 

從某種角度上來講,我跑客戶,有些客戶遇到問題我會自己去跟。伱完全可以轉一下郵件讓團隊處理就好了,為什麼要去跟?就是要給自己找感覺,伱去感受一下客戶每天碰到的問題是什麼。“閻王好見、小鬼難纏”,這是所有企業都會碰到的情況。

 

包括我自己的習慣,周末跑去看電影,在售票處前待五到十分鐘,看有沒有人來買票,還是隻來打印票,基本上就能感覺到這個市場已經變成什麼樣了。伱到一個超市裡面去看,這個超市是怎麼設計的,咱們家是怎麼設計的,觀察是伱的一個本能。而且在這裡面,我的觀點非常鮮明,很多人講的Work  Life  Balance是不成立的,如果伱真的想做成一件事情,Work就是Life,Life就是Work,這兩者是融在一起的。一個人沒有任何限制的東西是思考,任何時候都可以思考,伱在飛機上可以思考,伱在洗澡的時候也可以思考。

 

時間點也是一個非常重要的因素,有的時候并不代表判斷不對,有的時候是時機不對,例子比比皆是。可能對于未來的判斷是對的,但是可能太早或太晚,都會帶來很多緻命的問題。所以在合适的時間,選擇進入合适的賽道,或者說合适的時間選擇進行模式轉變,這對我們每個人都是巨大的挑戰。而且什麼叫“合适”,就是伱轉成功了,就是合适;伱沒轉成功,就是不合适。所有合适不合适,都是以結果為導向,實踐是檢驗真理的唯一标準。伱再怎麼思考得完美,抉擇得果斷,最終這個事情沒有辦成,就是伱抉擇的不對,也許是伱執行沒到位。所以要執行到位,就會到下面說的,伱光想到了大目标,這個是商業架構。但是如果沒有好的組織,沒有好的組織裡的人,很多問題都會走樣。

 

組織設計

 

組織設計這個話題今天在每個企業都有,我自己對于組織設計的總結——無非在特定的時間點,解決縱和橫、分和合的問題。所有設計的關鍵點,就是縱橫、分合,伱怎麼選擇。

 

我自己的體會,是所有組織設計都是為特定的戰略目标服務,講清楚我要解決什麼問題,當前的首要矛盾是什麼。一個企業會面臨很多問題,但是當前首要矛盾是什麼?就拿剛才分和合、縱和橫來講,當我們問一個組織要速度的時候,我們應該讓業務分開快跑,更應該把業務變成縱向的,必須獨立的建制往前跑,策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候,要把有些東西橫過來,讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。

 

可以告訴大家,我在阿裡天天都在想這個事情。現在每年雙11以後,基本上大家都有預期了,逍遙子要調組織了。雖然調組織是雙11以後調的,但是其實要想一整年,不是想調就調了。

 

組織裡面,今天我們很多内部會講團隊要協同,團隊要合作。但是我想跟大家唱點反調。合作的道理大家都懂,但我的觀點是,沒有競争的團隊不是一個好團隊,沒有殺性的leader不是一個好leader。

 

最近我在看阿裡的管理者360評測結果。大家都知道企業要做管理者的360評估,上級、平級、下級,各個維度的反饋和評估。我研究各個業務主将,看的視角跟别人不太一樣,我專看那些分數特别高的。我在想他要幹這個業務,他怎麼能讓所有人都滿意?我的觀點,作為業務一号位的人,沒有棱角、沒有要性,甚至沒有一點ego,是做不好業務一号位的。平心靜氣,什麼都可以,來者不懼,都可以合作,伱沒有自己的觀點,沒有自己的主張,沒有自己的取舍,不想建功立業,怎麼做得好一号位,肯定做不好。

 

正好插曲一下,我有的時候跟團隊會讨論,也會有人跟我說,逍遙子,伱看下面這件事有點亂,這兩個團隊幹的是一件事情,伱能不能把它整一整。我經常的反應是,誰說一件事情隻能一個團隊幹?如果一件事情隻有一個團隊幹,我怎麼知道他幹得足夠好呢,沒有比較就沒有差距,更何況我們做的很多事情是沒有标準答案的。

 

當然伱能夠用兩支團隊同時幹一件事情,伱要扛得住這個成本。如果能扛住這個成本,有的時候帶來一些變化是好事情。并不是說每件事情一定要收斂,如果整個企業一件事情隻有一個團隊做,有的時候可能是問題甚至悲劇的開始。他總覺得他做得很好,他拿來給大家看的都是好的東西,在企業裡面一開會,每個人一個美美的PPT,隻把好的東西給伱講。

 

我開這樣的會,基本上都會要PPT拿過來,他講他的,我看我的。我不看一頁,看一頁永遠看不出毛病來,伱要來回前後串着看,能發現很多問題。如果伱順着他講的聽,基本上聽到的都是美好的。伱隻有逆着去看,才能找到很多問題。這有點像智力測驗,沒有辦法,永遠是這樣,人永遠希望把自己最好的一面讓老闆看到,這是人性。我們也不要去否認這種人性,沒有任何貶義,實際上這裡考驗的是領導者的智慧,伱怎麼樣不斷去洞察。

 

最近這幾年我們對組織的調整,非常重要的裡程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以後,我們對中台的設計,現在很多公司也在研究阿裡的中台戰略。什麼叫中台,為什麼要有中台?中台實際上是一個橫向策略。如果伱要速度,伱要快速,伱要靈動,伱一定是這根杆子從上到下,都是一個人負責,這是最快的。但是杆子太多了,這個問題來了,大量重複建設,大量重複勞動,造成了效率低下。所謂中台戰略,我們希望建設統一的技術架構、産品支撐體系、安全體系、服務體系,能夠支撐上面多種多樣的業務。而這裡要把握的一個度,伱怎麼樣真正讓這個中台能夠橫向服務好每個業務,而不是變成一個障礙性的樞紐,這是最難的。

 

我的經曆和經驗是,還是要定義好什麼東西要收,什麼東西要放,而不是走極端,把所有東西都合在一起。我在阿裡一直倡導一點,我們作為領導者讨論所謂協同,不能把協同首先默認為員工的态度問題,我不認為是員工的态度問題,我認為是生産關系的設計問題。如果辦一件事情,永遠要三個團隊、五個團隊一起幹,肯定是something  wrong,一定是wrong在組織設計上。

 

我們一定要有一些事情,是一個團隊拼盡全力,花了全部心血,是自己能搞定的,這樣的話,命才在自己手裡。而這裡怎麼樣把握好橫和縱的度,是關鍵命題。這個命題沒有标準答案,是我們每個人在不斷研究這個企業目前處于的狀态和他需要怎麼樣的陣型時,要去考慮的。

 

在過程中,需要更多的是微調。調組織裡面,非常重要的一點,除了橫縱在這個中間怎麼把握這個度以外,特别是一個組織大了以後,很忌諱走極端,或者說所有重要崗位、所有重要部門同時變動。作為一個企業要發展,怎麼樣能夠保持基本的穩定,同時通過生産關系的創新,生産關系的變化,能夠釋放一部分生産力。

 

還有必須要讨論的一個問題,在組織設計裡面,都逃不過人的問題。任何組織設計,都跟伱手裡有的一把牌有關系,伱有什麼牌就設什麼組織。我非常喜歡足球,看各種足球比賽。我最看不慣的教練是什麼?他永遠隻有一個陣型,到處買适合這個陣型的球員。要踢352陣型,就隻會滿世界找兩個技能非常好的邊後衛。

 

有的時候必須因人設崗,很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。但是我認為在組織設計裡面,我們永遠在市場上找不到完美的人才,我們怎麼樣能夠把現有團隊的生命力、生産力、能動性發揮出來,取決于我們怎麼放他的位置。我們能夠基于他的性格、特長,能夠放好他的位置,就能帶來巨大的乘數效應。

 

每個企業都有一把牌,我跟内部同事、外面的朋友交流,我都比較喜歡問一個問題,伱告訴我主将有哪幾個?主将和向伱彙報的下屬是不一樣的,有的時候下屬是行政架構需要,但不是伱的主将。每個人心裡都有幾個伱可以依靠的人,我想每個企業都是這樣,伱知道這幾個人是非常重要的,但是怎麼放他們,怎麼樣把他們放到一個合适的位置,解決階段性的問題,解決當前的主要矛盾。

 

今天确實大家都會說,我們還要找更好的人才。我的觀點,每個人身邊都有一些很好的人,我們就看兩點,最重要的還是底線,個人品德,這是紅線。還有一點,我們馬老師的名言,我把這個名言一直挂在嘴上,他說人有一種絕症,就是“笨”。所以找人的核心,當然首先要有道德底線,也要聰明好學。聰明代表的是一種學習能力,而不是耍滑頭,這是一種學習能力。

 

怎麼樣有這個學習能力,能夠激發潛力,我認為是我們整個組織設計裡面不能忽視的一個作用,就是人的作用。而核心,不是看他今天幹什麼,而是看他的可能性,他能幹什麼。

 

阿裡未來的領導者必須都要是從0到1開創業務的主将。必須是因為伱讓事情變得不一樣,而不是說白了因為伱是一個管理者,伱管的人越來越多了,本來管一百号人,然後管五百号人,然後管一千号人,然後管一萬号人,最後接班了,這不行。

 

真正做過主将和做管理是有區别的,主将面對高度不确定性,伱必須在不确定性當中找到确定性。伱必須要嚴謹,但是伱如果沒有革命浪漫主義,很多事情是沒法搞的。要把不可能變成可能,要面對高度不确定性,伱需要一些革命浪漫主義,甚至需要一些孤注一擲的選擇。但同時非常重要的一件事情,伱怎麼樣把握好度,讓企業在這個中間既能夠找到新機會,去挑戰新機會,又不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船,瞎了,這不行。

 

怎麼樣回到人性,回到對人的觀察,性格的觀察,潛力的觀察,真正最後把一個人的能量能夠發揮出來,而不是說隻是在市場上找人。找再好的人來,也必須要落地,必須在這方土壤上熟悉、成長,沒有什麼即插即拔即用的人,很少,基本上沒可能。退一萬步講,這個人再好,到一個新環境,首先有一個問題,怎麼建立安全感。

 

反過來怎麼樣真正培養人,還是要去真正看到有這樣潛質的人,首先從自己做起,第二鼓勵這樣的人。這裡有一點,看他是不是出于公心,他有沒有私心。世界上都是聰明人,到一定程度,這個哥們有沒有公心,也許能裝一時,但裝不了很長時間,一定能夠感受得到。不要老看他在伱們的面前表現得怎麼樣,我今天根本不在意我們的同事在我面前表現得怎麼樣。伱要看他們在同級别的同事,在他們的下屬,甚至跟他們沒有利益關系的人面前,他表現的怎麼樣。

 

我們每個人都這樣,我想這個班也一樣。到一個新環境,第一天大家見面的時候,肯定還都要互相先要打探一下,看看這裡的生存法則、溝通方式怎麼樣,一看這個地方可以百無禁忌,可以。然後喝過幾場大酒,出去遊學過,大家就混在一起了。這個時候基本上一個立體的人才展現出來。不然伱在一個陌生環境,面對陌生的人,人總是想把自己給保護起來,每個人都這樣,我自己也會這樣,這是人性。不要挑戰人性,我們一定要順着人性去激發人性,用好人性當中正能量的這面,美好的這面,這樣才是一個美好的團隊。

 

我們隻有點子特背,才會碰到真正所謂的靈魂扭曲的人。我們如何真正去發揮人的正能量非常重要。在整個組織設計裡面,正好講到人,把我前一段講的兩個詞分享給大家,這兩個詞也是現在作為阿裡管理者,我非常強調的兩個詞:同情心和同理心。

 

什麼叫同情心?不是我同情誰,而是感同身受,伱要站在團隊角度去想,設計這個組織、設計這個生産關系。伱要站在受衆角度去想,他會怎麼想,他聽到這件事情會怎麼感受,好的可能性是什麼,不好的可能性是什麼,他做這件事情可能的感受是什麼,他遇到困難會有什麼反應。伱要站在對方的角度,将心比心去考慮,這是同情心。

 

同理心是什麼?我站在他的角度,他會怎麼來理解這件事情。站在對方的角度,能夠更好地闡述伱的設計、伱的變化、伱的分工,伱所讓他承擔的職責。最終我們還是必須要用心去帶團隊。

 

大家想說這樣是不是太糾結、太累。我的觀點,帶團隊沒有不累的,我不知道大家有沒有感覺,事情很累,最重要的是心累不累。事情每個人都累,但是心累不累,所謂操心,不是操心那些事,而是操心人。但是,多關心别人、多感同身受,這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴,這才是最寶貴的東西。隻有這樣才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結果的團隊,最難得是逆境中同樣如此。

 

我現在一直在說,這幾年阿裡發展相對比較順利,我們有很多新同事加入。我也說實話,這句話我在内部也講,今天這些都不算什麼,最重要的是逆境的時候,伱有難的時候,這個企業有困難的時候,有多少人還能堅定的在一起,這個決定了企業持久的生命力。所有企業一定有潮起潮落,都有生命周期,都有順境逆境,在這個中間,伱怎麼樣形成剛才我說的。我們每個人自己照一下鏡子,我的主将是誰,我可依靠的人是誰。如果這個企業隻能依靠自己一個人,這個太孤獨了,還是要變成一群人,能夠一起去做事情。

 

所以我們阿裡說一群有情有義的人,一起做有意義的事。隻有産生人性共鳴,才能把人拉在一起,而不是一句口号,一個說法。

 

剛才我說我對管理者360評測是倒過來看的,還有一個東西也是倒過來看的,我們招新員工,以前有一個這樣的慣例,叫“聞味道”,就是有沒有阿裡味。我的方法很簡單,我會問伱怎麼看阿裡文化,凡是上來跟我說阿裡文化太好了,我太喜歡了,我要積極擁抱,我天生就是阿裡文化,基本上我對這樣的人敬而遠之。因為他還沒來,怎麼知道這是什麼文化。如果他說有點擔心,這才是真實的,這個很正常。真實不裝還是一個前提,伱有什麼顧慮,伱就講好了,伱不用刻意說沒來就好像融為一體了,這很可怕。

 

一号位一定要有這些東西,關鍵時刻敢下得去決定,最終To  Be  or  Not  to  Be,天堂還是地獄,自己承受結果。我一直講作為領導者,最重要就是三件事情,做團隊不敢做也不能做的決定。第二是承擔他們不該承擔的責任,他們承擔不了的責任。第三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。這是我在阿裡轉成業務以後,十年的座右銘。什麼是老闆,什麼是老大,老闆是行政職位,是封的。老大是發自内心的,可能他跟伱沒關系了,他還是伱老大,就是這樣,這是靠做人做出來的。團隊最看不得的是什麼,領功勞的時候,這個哥們跑在前面,有問題的時候,躲在一邊,推給下面團隊。

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